08.11.2016

Практический опыт применения инструмента «картирование потока создания ценности» на промышленном предприятии

Практический опыт применения инструмента «картирование потока создания ценности» на промышленном предприятии

Е.И. Пантюхина
Научный руководитель: доцент, к.э.н. М.В.Чиков
Национальный исследовательский Томский государственный университет,
Россия,  г.Томск,  пр. Ленина, 36, 634050
E-mail: pantyukhinaei@gmail.com

Practical experience of use of the “Value stream mapping” tool at the industrial enterprise

E.I. Pantyukhina
Scientific Supervisor: Associate Professor, Dr. M.V. Chikov
Tomsk State University, Russia, Tomsk, Lenin str., 36, 634050
E-mail: pantyukhinaei@gmail.com  

 

Annotation. Results of Value Stream Mapping (VSM) — the basic instrument of lean production applied to the analysis of current state of production are presented in article. This method is applied to the identification of wastes and their sources, determination of production potential and adoption of effective administrative decisions.

 

Традиционный тип промышленного производства не отвечает современным условиям, в которых  функционируют российские предприятия: растущему уровню конкуренции (в особенности с зарубежными аналогами), быстрым изменениям потребительского спроса, высоким требованиям к качеству выпускаемой продукции. Модель массового производства, с ее стремлением к концентрации с целью экономии на масштабах, имеет ряд серьезных недостатков: увеличенная длительность производственного цикла, неравномерность загрузки производственных мощностей, большие объемы незавершенного производства и невостребованной продукции, ограниченные возможности диверсификации производства, сложная и малоэффективная административно-организационная структура, низкая мотивация и реализация потенциала сотрудников[1]. Производительность труда в России имеет самый низкий показатель в Европе и более чем в 2 раза ниже, чем в США, при этом доля рабочего времени в году больше, чем в зарубежных странах[2]. Таким образом, возникает необходимость коренных преобразований в организации производства, развития собственных производственных систем на основе гибких инновационных моделей и концепций, уже доказавших свою эффективность.

Бережливое производство (Lean Production) является одним из приоритетных направлений современного производственного менеджмента, не требующих огромных инвестиций, но позволяющих значительно повысить показатели эффективности в степени, сопоставимой с инновацией в продуктах и технологиях, а при совместном применении оказывающих синергетическое действие. Все больше российских компаний, понимая необходимость преобразований, берут за основу построения собственных производственных систем концепцию бережливого производства. Примерами таких предприятий являются: ОК «Русал», «Группа ГАЗ», ПАО КамАЗ, ОАО «Северсталь», ОАО «РЖД», ПАО «Компания «Сухой»,  госкорпорация «Росатом», ПАО «Сбербанк» и др[3]. Современные управленческие технологии осваивают и томские предприятия, например, ОАО «НИИПП» — производитель компонентов, приборов и устройств для нужд радиоэлектронной промышленности, входящий в холдинг ОАО «Росэлектроника». В 2015 году на предприятии стартовал пилотный проект по внедрению концепции бережливого производства, в рамках которого ведется обучение сотрудников основным принципам и инструментам Lean production. На начальном этапе, до реализации каких-либо преобразований, перед руководством стоит задача – провести детальный анализ текущего состояния бизнес-процессов, для чего применяется наиболее информативный и наглядный инструмент бережливого производства – картирование потока создания ценности (КПСЦ)/Value Stream Mapping (VSM).

Цели построения КПСЦ — отображение технологических и информационных потоков, соответствующее реальному положению вещей на предприятии; четкое определение процессов, добавляющих ценность конечному продукту с точки зрения потребителя (внутреннего либо внешнего); выявление потерь и «узких мест», мешающих созданию непрерывного потока производства. КПСЦ является основой для принятия конкретных решений по устранению потерь и оптимизации процессов [4].

На пилотном участке рабочей группой, в состав которой входили сотрудники предприятия, а также студенты томских вузов и эксперты-консультанты, было проведено картирование потока создания ценности одного изделия – комплектующей корпуса СВЧ-прибора. Сбор информации по восьми производственным этапам проводился в течение пяти дней, размер наблюдаемой партии изделий составил 1050 ед. После получения исходных данных, был проведен анализ производственного процесса — все операции распределили на 3 категории: процессы, добавляющие ценность; потери, которые неизбежны в ходе выполнения операций, требующие постоянного сокращения (потери 2 рода); критические потери, которые не должны возникать в процессе производства (потери 1 рода).

1

Рис. 1. Фрагмент карты создания потока ценности (текущее состояние)

 

Проведен структурный анализ потерь, основными являются следующие: дефекты и их устранение (высокий процент брака (22,9%) при производстве партии из-за использования устаревшего оборудования, высокие временные затраты на доработку деталей и  контроль  качества); простои оборудования (длительная переналадка и частые поломки станков); транспортировка (значительное  расстояние между цехами, неэффективная планировка помещений); скрытые потери от перепроизводства (неэффективное планирование загрузки оборудования и работы персонала, длительные ожидания дальнейшей обработки между производственными этапами); излишние перемещения сотрудников (неоптимальное размещение оборудования, инвентаря и оснастки на рабочих местах).

После анализа данных, полученных при картировании, был предложен комплекс мер (организационных и технологических) с применением инструментов и принципов бережливого производства, позволяющих устранить потери 1 рода и сократить минимум на 10% потери 2 рода, при реализации которых показатели производительности процесса могут достичь значений, указанных в итоговой таблице (табл.1).

 

Таблица 1
Основные параметры производительности процесса

Показатель Данные, полученные при картировании (как есть) Расчетные показатели (как будет)
1 Время цикла 52 ч 40 мин 20 ч 30 мин
2 Время добавления ценности 14 ч 30 мин 14 ч 30 мин
3 Потери 1-го рода 30 ч 40 мин
4 Потери 2-го рода 7 ч 6 ч 20 мин
5 Эффективность процесса 27,6% 70,7%

 

Руководством предприятия было принято решение реализовать на практике ряд предложенных мер, метод картирования будет применяться на ОАО «НИИПП» в дальнейшем для комплексного анализа работы предприятия.
Таким образом, на практике было показано, что картирование потока создания ценности является эффективным инструментом для принятия управленческих решений по оптимизации и последовательному преобразованию производственных процессов предприятия.

 

Список Литературы

 

  1. Тайити О. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. – М.: ИКСИ, 2012. – 192 с.
  2. Портал Организации экономического сотрудничества и развития [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://stats.oecd.org/ – 15.02.16.
  3. Бережливое производство и Lean-технологии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// www.leaninfo.ru/ — 02.2016.
  4. Ротер М. и Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 150 с.

Последние статьи

11 ноября 2016
СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРОИЗВОДСТВА СВЕТОДИОДНОЙ ПРОДУКЦИИ НА ТОМСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ФИЗТЕХ-ЭНЕРГО»

8 ноября 2016
Практический опыт применения инструмента «картирование потока создания ценности» на промышленном предприятии

8 ноября 2016
ИНСТРУМЕНТ «КАРТИРОВАНИЕ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ» ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ПРОЦЕССУ РЕМОНТА СЕКЦИИ ЗАО « СИБИРСКАЯ АГРАНАЯ ГРУППА»